相信这一个理念，很多老板都想实现，只要大家努力做事，工作效率高一些，想要拿高一点的工资，没问题。但是在三个人干五个人的活，拿四个人的工资，说实话未必可行。我们一一道来：

  俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节省本金是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找很多理由申请增编扩岗。

  所以，当各级领导们没有节省本金、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。

  如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为何需要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。

  所以，这样的做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。

  有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看上去很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：

  所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能没办法达到好的效果。

  建议使用PPV量化薪酬模式，真正的完成三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

  1. PPV量化薪酬：适用于二线. PPV模式的核心：如何让三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

  (1)不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

  (3)员工调动工作岗位、增减重要工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，并以结果来核算员工的劳动报酬

  1、员工可以身兼多职，拿到更高的工资2、企业不会再养闲人，节省人力成本，提高人效

  3、员工只有做出一定的结果才能拿到相应的工资，也保证了员工工作的完成质量。

  这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，经过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。

  PPV实施之后发生哪些变化？1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电线、顾客结帐买单的效率显著提升了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。

  PPV是指将员工的职责、工作内容、参与项目、结果等以标准化、价值化、规则化方式来进行量化计算，并和员工的收益关联，形成多劳多得的利益分配制度，解决员工不积极，跨部门沟通，加班工作，付出没结果等企业管理的困难，相比传统固定工资，提成等模式，更具有激励性。

  而我们设计的方法就是想办法的填满该岗位员工的工作量，让大家实现一专多能，多劳多得。

  底薪：保障员工基本生活；结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；

  效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按特殊的比例提成；

  3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

  3、奉行一专多能、复合型岗位设计，实现多劳多得。4、减员、增效、加薪，必须用“PPV”模式才可以做到多赢的目标。

  宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调度员工的主动性和积极性，

  在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

  1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

  对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

  例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

  例如：工资费用率指标。2016年平均薪资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

  在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从总的来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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